Pourquoi vous intéressez-vous à l’innovation ?
En quoi amène-t-elle de la performance ?
Nous voyons l’innovation comme un levier de création de valeur
majeur, durable et acyclique.
Nous considérons que le principal défi est de la repérer et de bien
l’évaluer : l’acheter quand elle est sous-évaluée est le véritable
moteur potentiel de performance.
Notre approche fondamentale et l’organisation, la méthode de
travail de notre équipe, caractérisées par une recherche intense et
des échanges continus entre ses membres, sont à nos yeux
particulièrement adaptées pour faire ressortir les différenciations à
succès, les entreprises innovantes mésestimées par le marché.
Votre méthode est-elle particulière ?
Elle se distingue de deux façons : nous considérons que
l’innovation est possible dans tous les secteurs et nous
l’envisageons sous des formes multiples.
Au contraire, bien des approches, trop limitatives à nos yeux, se
concentrent sur l’innovation produit et ne considèrent presque
que le secteur de la technologie.
Nous pensons que l’innovation se trouve aussi dans :
1. Les procédés, par une méthode de production ou de
distribution différente. Une entreprise peut proposer une offre qui
existait avant mais sous une nouvelle forme, grâce par exemple au
numérique, à une approche à bas coût, ou au contraire un
positionnement dans le luxe ;
2. La commercialisation, par des changements dans la
conception, le conditionnement, le placement, la promotion ou la
tarification de son offre. Comme le font par exemple :
- un équipementier sportif qui se développe dans la mode ;
- un fabricant de verres optiques qui s’allie à un distributeur
fabricant de montures, et améliore ainsi son offre et son
accès au marché ; - un fabricant de chariots élévateurs qui acquiert une activité
de systèmes d’automatisation pour apporter une offre
intégrée aux opérateurs d’entrepôts, qui se modernisent
pour répondre à la croissance du commerce en ligne ; - un concessionnaire autoroutier qui pratique une
tarification dynamique de ses autoroutes pour en fluidifier
le trafic en continu ;
3. L’organisation, grâce à de nouvelles pratiques internes,
l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de
l’entreprise. Par exemple :
- l’application à une échelle unique de la méthode du budget
base zéro par le plus grand brasseur mondial, - la réutilisation d’une partie de la propriété intellectuelle
développée chez ses clients par un groupe de R&D
externalisée, notamment.
Pourquoi cette approche ?
Elle est née de notre méthode de travail. Les membres de notre
équipe, resserrée et très soudée, échangent en continu les fruits de
leurs recherches, de leur travail d’analyse fondamentale, leurs
sentiments sur leurs rencontres récentes avec des entreprises ou
des experts sectoriels, leurs avis sur différents modèles
économiques, etc…
Ces échanges sont stimulés par l’association des rôles d’analyste et
de gérant de chacun des membres. En tant qu’analystes, nous
menons un travail d’analyse fondamentale dans les secteurs sur
lesquels nous sommes spécialisés et proposons nos meilleures
idées à l’ensemble de l’équipe. En tant que gérants, nous allons
chercher auprès des autres les entreprises qui auraient leur place
dans nos stratégies d’investissement.
Nous sommes donc enclins à partager nos analyses et nos avis
dans l’objectif d’améliorer nos performances.
C’est la combinaison de ce travail et de ces échanges qui facilite
spécifiquement l’identification des innovations, les
différenciations à succès, souvent difficiles à repérer et valoriser.
C’est l’organisation même de notre équipe, son fonctionnement,
qui ont tendance à faire ressortir des entreprises en fait
innovantes, et qui tirent de leur innovation un potentiel de
création de valeur important.
Dans la mesure où certaines de ces entreprises présentent parfois
plus d’incertitude ou peuvent demander plus de patience que ce
que nous retenons habituellement, une stratégie Innovation
réunissant ces fortes convictions nous a semblé nécessaire.
Est-ce le moment d’investir dans les
entreprises innovantes ?
Ces dernières années ont été caractérisées par une forte
surperformance du style « croissance » sur le style « value » . A ce
titre, le thème « croissance » peut sembler, a priori, épuisé à
certains et les entreprises innovantes entrent souvent dans la
catégorie « croissance ».
Cependant, les caractéristiques uniques de notre approche
changent la donne, puisque nous recherchons l’innovation dans
tous les secteurs, sous toutes ses formes et à condition qu’elle
nous semble sous-évaluée par le marché. Les entreprises que
nous retenons ne tombent pas toutes sous l’étiquette « croissance
», elles mélangent les styles.
Par ailleurs, l’innovation peut porter ses fruits à tout moment du
cycle : une de ses vocations est justement de s’affranchir du cycle
en produisant une source de création de valeur endogène,
spécifique à l’entreprise et indépendante de l’environnement
économique.
Pour cette raison, quelles que soient les perspectives
macroéconomiques, il peut être bon d’investir dans des
entreprises innovantes, dont les avantages concurrentiels doivent
continuer de progresser en toutes circonstances.
Pour conclure, comment résumez-vous cette
approche ?
Nous ne nous limitons pas à une vue étroite de l’innovation :
nous considérons qu’elle ne se limite pas à la technologie,
internet, les robots, les énergies vertes, etc…
Nous investissons dans les entreprises sous-évaluées, de tout
secteur, qui font les choses différemment et mieux que leurs
comparables et en tirent un avantage concurrentiel majeur et
durable.
Ce sont souvent les entreprises qui nous font le plus vibrer, nos
plus fortes convictions, mais qui ne sont pas nécessairement
toujours adaptées à nos autres stratégies parce qu’elles peuvent
demander un peu plus de patience ou présenter plus
d’incertitude que celles que nous retenons habituellement.
Notre stratégie Innovation est la seule à les réunir.
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