Les assemblées générales annuelles se déroulant désormais de manière virtuelle,
les actionnaires, les employés et les fournisseurs ont dû s’adapter aux mesures de
confinement. Certains des impacts immédiats vont certes progressivement
disparaître avec la réouverture des économies, mais les priorités en matière de
gouvernance et les valeurs d’entreprise pourraient changer à jamais.
Loin d’avoir porté un coup d’arrêt à l’intégration des critères environnementaux, sociaux et
de gouvernance (ESG), les répercussions de la pandémie de Covid-19 ont eu pour effet de
faire apparaître une divergence marquée entre les entreprises et les dirigeants ayant réagi de manière positive et responsable et d’autres ayant été bien loin de répondre aux attentes
à l’égard de ces valeurs. Même si les économies commencent à se redresser, ces
différences ont peu de chances d’être oubliées.
Les dirigeants et les comités de rémunération qui proposent des rémunérations
irresponsables risquent un désaveu, allant jusqu’à une opposition à la réélection du
président du conseil d’administration dans les cas extrêmes.
Dans la seconde partie d’un entretien en deux volets, Mirza Baig, Directeur mondial de la
gouvernance chez Aviva Investors, explique comment le Covid-19 a mis en lumière le
comportement des entreprises, particulièrement sur l’équité et la transparence. De plus, la
mort de George Floyd ayant déclenché des manifestations antiracistes dans le monde
entier, il explique également pourquoi l’engagement des investisseurs sur les
problématiques relatives à la diversité doit être élargi afin de « se faire pleinement l’écho de
l’ensemble des communautés marginalisées ».
Le Covid-19 a-t-il modifié les priorités dans le cadre de vos intiatives d’engagement
auprès des entreprises pendant la saison des AG ?
Euan Munro, Directeur général d’Aviva Investors, a exposé nos priorités en matière
d’actionnariat responsable (« stewardship ») en février dans sa lettre annuelle aux
présidents du conseil d’administration des plus grandes entreprises de la planète. Outre le
changement climatique, il a insisté sur le fait que les entreprises doivent mieux élaborer
leurs thèses d’investissement à long terme et cesser de se focaliser sur la performance à
court terme. Nous y avons également exposé nos attentes en matière de leadership et de
diversité au niveau du conseil d’administration. Les conseils d’administration doivent
s’efforcer de refléter la société moderne et d’être à l’image des clients, employés et
fournisseurs de leurs entreprises.
Pour des raisons évidentes, les discussions avec les entreprises étaient dominées par des
questions relatives à leur survie à court terme au tout début de la crise du Covid-19. En tant
qu’investisseur, nous avons reconnu que les entreprises avaient besoin de flexibilité en ce
qui concerne certaines normes et protocoles de gouvernance ; par exemple, reporter les
assemblées générales ou lever des capitaux d’une manière qui n’aurait pas été acceptable
dans des circonstances normales. De même, les régulateurs ont fait preuve d’une plus
grande souplesse en ce qui concerne le respect des règles de cotation et du droit des
sociétés. Il ne servait à rien de parler d’enjeux systémiques à long terme si une entreprise
ne pouvait pas survivre au-delà de l’été.
Mais, nos conversations se sont rapidement orientées vers la manière dont les entreprises
devraient se positionner en vue de la reprise. Notre priorité ne s’est pas portée sur les
bénéfices à court terme, mais sur la préservation du capital et la protection de la solidité de
la marque. Dans certains cas, les dividendes ont dû être réduits pour atteindre cet objectif.
Nous avons également conseillé aux entreprises d’éviter les décisions hâtives en matière
de licenciement ou de réduction des investissements. Conformément à notre approche
d’investissement et notre politique ESG tournée vers l’avenir, les opportunités de
croissance potentielles en 2021 et au-delà étaient plus importantes pour nous que les
profits à court terme. Il était essentiel que les entreprises ne compromettent pas leur
stratégie d’investissement à long terme en affaiblissant fondamentalement leurs principaux
atouts tels que l’innovation et l’engagement de leurs employés.
Le Covid-19 va-t-il accélérer le passage à un modèle d’entreprise multipartite ?
Il est nécessaire de mieux valoriser l’importance des employés et de l’écosystème des
fournisseurs. Il nous faut également passer par une période de réflexion sur la manière
d’apprécier comme il convient la valeur générée aux différents niveaux d’une entreprise.
Des dirigeants sont importants, mais ils ne sont pas le seul facteur de réussite d’une
organisation. Cela va inévitablement relancer des conversations sur le ratio de
rémunération approprié entre les dirigeants et les employés moyens.
Que signifie « bien agir » dans le contexte du Covid-19 ?
Cela signifie que tout sacrifice doit commencer par le haut de l’échelle. Nous avons fait
savoir que toute réduction de salaire devrait d’abord toucher les dirigeants, et ce, qu’il s’agisse de l’annulation ou de la réduction des primes, de la diminution des futures
attributions d’actions ou même de la suspension temporaire des salaires. Ces mesures
doivent être prises avant toute décision concernant des licenciements ou des
restructurations à long terme et à grande échelle.
Il en va de même pour les investisseurs. Le fait de réduire des dividendes est désormais
davantage accepté avant d’envisager une importante restructuration. Toutefois, nous ne
pensons pas que l’on puisse continuer à puiser dans les trésoreries des entreprises juste
pour conserver un effectif irréaliste ou excessif, surtout dans des secteurs comme le
transport aérien où des changements structurels sont en cours. Des entreprises comme
British Airways, Virgin et EasyJet évoquent de massives suppressions d’emplois pouvant
aller jusqu’à un tiers de leurs effectifs.
Dans de telles circonstances, la responsabilité consiste à procéder à des suppressions de
manière appropriée, si elles ne peuvent être évitées. Cela pourrait vouloir dire différer des
suppressions d’emplois jusqu’à ce que l’économie soit pleinement réouverte et que les
salariés aient alors de meilleures chances de trouver un autre travail ou de garantir l’égalité
de traitement des salariés de différents milieux sociaux et niveaux d’ancienneté. Les
discussions doivent être ouvertes, transparentes et objectives.
Dans le secteur du transport aérien, on peut craindre que le dialogue ne soit pas à la
hauteur avec certains syndicats. Nous ne nous attendons pas à un accord complet sur
toutes les conditions au début du processus, mais cela sert de signal d’alarme sur la façon
dont les négociations pourraient se dérouler. Toute entreprise traversant une transition de
cette ampleur doit dialoguer avec ses employés pour éviter de futurs mouvements sociaux
ou de grève.
Les emplois situés au bas de l’échelle des salaires devraient-ils être rémunérés dans
la même mesure que les postes d’encadrement ou de direction ?
Les patrons du FTSE 100 sont en moyenne payés plus de 110 fois la moyenne de leurs
salariés, une situation qui apparaît de plus en plus indéfendable. Le chiffre approprié varie
certes selon les entreprises et les secteurs, mais il se doit toutefois de diminuer. A l’avenir,
nous ne nous voudrions pas voir des Directeurs généraux bénéficier d’augmentations de
rémunération exceptionnelles simplement parce qu’elles correspondent
proportionnellement à l’augmentation moyenne des salaires des employés. Une hausse de
5 % sur un salaire de 20 000 livres sterling est très différente de la hausse de rémunération
absolue dont bénéficierait le Directeur général. C’est un point de départ simple pour
commencer à s’attaquer aux disparités.
Quel est votre message aux entreprises concernant les primes et les récompenses
en général en 2021 ?
Prudence et retenue sont les maîtres mots. Une très grande attention va être portée aux
primes et la sagesse doit être de mise. Il serait inquiétant qu’une entreprise ne soit pas en
mesure de fournir des prévisions au marché, mais perpétue des mesures internes opaques
de réussite qui déclenchent des paiements importants. Cela jetterait le doute sur le cadre
de référence utilisé pour évaluer et récompenser la direction.
Il existe un gros problème dont personne n’ose parler : le volume des actions attribuées
dans le cadre des programmes d’intéressement annuels. Plusieurs cadres se sont vu
attribuer des plans d’actions au plus fort de la volatilité du marché et au moment où les
cours étaient au plus bas sur le marché.
Pour maintenir la même valeur des primes par rapport au salaire, de nombreux dirigeants
ont reçu une augmentation substantielle du nombre d’actions par rapport aux années
précédentes. Dans la mesure où le FTSE 100 et d’autres indices dans le monde entier
enregistrent une hausse de plus de 25 % par rapport à leurs points bas de l’année, les
dirigeants ont potentiellement de bonnes chances de bénéficier d’un gain exceptionnel,
dépassant de loin la valeur de tout salaire et de toute prime auxquels ils ont renoncé. C’est
tout particulièrement le cas aux États-Unis. Par exemple, le Directeur général d’une
entreprise d’articles de sport a renoncé à un million de dollars de salaire, mais a reçu en
retour une énorme prime d’intéressement qui a généré un gain potentiel de 20 millions de
dollars en trois mois seulement. Si l’on prend en compte la période de trois à cinq ans de redressement des cours des actions et à l’issue de laquelle les actions attribuées seront
finalement acquises, le résultat est encore plus important. Nous attendons des comités de
rémunération qu’ils en aient conscience et utiliserons notre voix et notre vote dans le cas contraire.
Nous avons voté contre plus de 40 % des rémunérations et avantages au cours des cinq
dernières années et nous continuerons de refuser de soutenir les propositions qui prévoient
des rémunérations excessives et injustifiées. Nous votons de plus en plus contre les
propositions de rémunération et les personnes qui les font, généralement des membres du
comité de rémunération. Lorsque nous avons des sources de préoccupation importante,
nous les abordons avec le conseil d’administration dans son ensemble et pouvons même
aller jusqu’à retirer notre soutien à la réélection du président du conseil d’administration.
Les entreprises vont-elles considérablement et durablement réduire leurs surfaces de bureaux ? Quel impact davantage de travail à distance aurait sur la gouvernance et la culture ?
C’est inévitable dans une certaine mesure. De nombreuses entreprises, notamment dans le
secteur des services financiers, réduisent déjà leurs bureaux. Les sociétés de services
financiers ont tendance à posséder des bureaux dans les quartiers les plus chers des
grandes villes, d’où la possibilité de réaliser des économies importantes.
Néanmoins, il
existe des risques de gouvernance à prendre en compte. Les risques vont certainement
s’accroître en matière de cybersécurité et de données. Pendant la crise, les entreprises ont
eu tendance à se concentrer davantage sur la disponibilité plutôt que sur la sécurité de
leurs systèmes. C’est compréhensible, mais il faut s’attendre à une augmentation des
failles dans les dispositifs de sécurité.
L’impact sur la culture est un autre point important. Les gens ont été surpris de constater à
quel point la transition vers le travail à domicile s’est faite en douceur. Toutefois, cela
favorise les employés présents dans l’entreprise depuis longtemps. Au fur et à mesure de
la reprise de l’activité des entreprises, de nouvelles recrues arriveront et ce sera un
véritable défi de les intégrer dans des entreprises virtuelles, notamment en ce qui concerne
l’évolution de carrière et les promotions qui sont souvent favorisées par des relations avec
des collègues et des membres de la direction.
Le travail à distance pourrait également diluer la culture et la raison d’être des entreprises,
et ces dernières vont devoir s’adapter. La culture lie les personnes qui sont associées à
une organisation, à sa vision et à ses objectifs. Ce sens de la culture collective nécessite
traditionnellement un certain niveau de relations physiques pour que l’esprit
communautaire soit construit et entretenu. Ce n’est pas impossible dans le monde
cybernétique, mais beaucoup plus difficile. La manière dont les entreprises créent et
propagent leur culture va devoir s’adapter et évoluer en utilisant la technologie qui est
désormais au centre de la vie professionnelle.
Qu’en est-il du bien-être des employés si les entreprises intègrent des aspects du
confinement à long terme ?
Le problème est qu’il existe toute une panoplie d’environnements de travail à la maison,
que ce soit au regard des équipements et appareils existants, de l’espace disponible ou
encore de la nécessité ou non de devoir jongler avec la garde des enfants. Les entreprises
doivent veiller à ce que les décisions relatives aux modes de travail à long terme ne
favorisent pas trop leurs employés les plus privilégiés sur le plan économique et social. Les
entreprises doivent être soucieuses de rassembler et tenir compte de la situation
personnelle de tous les employés, faute de quoi nous risquons d’exacerber les inégalités
de richesse et hommes-femmes déjà existantes.
Au-delà du Covid-19, la mort de George Floyd a eu pour effet de cristalliser
l’attention du monde entier sur le racisme, au cours des dernières semaines, et de
suscier une réaction de la part de nombreux chefs d’entreprise. Cela va-t-il changer
notre propre engagement sur le racisme et d’autres problématiques d’injustice
sociale ?
La première chose est de reconnaître que nous avons un problème et la responsabilité
collective de travailler à sa résolution. La richesse moyenne d’une famille blanche en Amérique est dix fois supérieure à celle d’une famille noire moyenne – cela ne peut plus
durer. Il faut également reconnaître que les États-Unis n’ont pas le monopole des inégalités. Le problème est systémique et Mondial.
Depuis plus de dix ans, nous plaidons en faveur d’une plus grande diversité et intégration
dans les pratiques des entreprises. Toutefois, cela a eu tendance à être interprété au
travers du prisme étroit de la dimension hommes-femmes. Nous devons veiller à ce que la
thématique de la diversité soit élargie, notamment à la couleur, à la race, au handicap et à
la classe sociale, afin de se faire pleinement l’écho de l’ensemble des communautés
marginalisées.
Il ne suffit pas que les entreprises se contentent de politiques qui interdisent simplement la
discrimination – cela ne sert qu’à perpétuer le statu quo. Si nous voulons faire une percée
dans la lutte contre un passé de pratiques racistes et d’inégalités institutionnalisées, il va
falloir prendre des mesures proactives afin de remédier à ce déséquilibre. Les entreprises
peuvent faire la différence. Nous devons veiller à ce que notre engagement commence par
l’examen de chaque point de contact que les entreprises ont avec leurs fournisseurs,
partenaires, employés et clients, et à étudier les moyens d’offrir de meilleures opportunités
aux communautés défavorisées.
Nous n’avons pas toutes les réponses, aucun d’entre nous ne les a, mais nous avons à
cœur de faire partie du mouvement en faveur du changement.
Ajouter un commentaire